翟學魂：互聯網時代的物(wù)流快遞僅是需求一(yī)角
馬雲說：“物(wù)流需要外(wài)行人來攪一(yī)攪。”他的目的達到了，無論阿裡巴巴最終做得如何，他舉起了一(yī)面“平台”的旗幟，讓所有物(wù)流老闆不得不接招，使物(wù)流行業的互聯網化從萌芽變成潮流，在這樣的潮流下(xià)，誰能更快地完成互聯網化，誰就能取得跨入電(diàn)子商(shāng)務的入場券。
2010年底的電(diàn)子商(shāng)務，以特别的方式讓所有人把目光集中(zhōng)在了物(wù)流産業。《商(shāng)業價值》雜(zá)志(zhì)出版人劉湘明的文章裡有一(yī)個很恰當的比喻：“2010年國内電(diàn)子商(shāng)務的火(huǒ)爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一(yī)腳刹車(chē)”。被誰呢?當然是被跟不上的物(wù)流服務。
未被滿足的需求以如此突兀的方式出現，通常意味着一(yī)個産業發生(shēng)突變的拐點來臨了。因為，中(zhōng)國物(wù)流這輛快車(chē)此時此刻正在換發動機從制造業驅動換為電(diàn)子商(shāng)務驅動。
物(wù)流從To B轉向To C
我(wǒ)(wǒ)的視野裡，最早準确預測這一(yī)趨勢的不是物(wù)流業内，而是阿裡巴巴。3年前，我(wǒ)(wǒ)向阿裡巴巴集團“總參謀長”曾鳴請教他對物(wù)流的看法時，他簡練地回答：“我(wǒ)(wǒ)們認為物(wù)流要從To B轉向To C。”
中(zhōng)國的現代物(wù)流産業大(dà)約是在上世紀90年代末期開(kāi)始起步的，在新世紀剛剛來臨的時候，“寶供物(wù)流”的故事在物(wù)流行業幾乎人人皆知(zhī)，講述的就是一(yī)個民營物(wù)流企業如何通過為寶潔這樣的制造企業提供全過程的物(wù)流服務而獲得成功。如今，故事的主角寶供的老闆已經是一(yī)個億萬富翁的全國人大(dà)代表，全國物(wù)流行業組織期待解決的法規問題都要通過他來形成提案。在過去(qù)的10多年中(zhōng)，有很多類似寶供的物(wù)流企業以相似的方式發展起來。可以說，過去(qù)10多年來，制造業是造就今天物(wù)流産業的主要驅動力。
然而到2010年，另外(wài)一(yī)家公司成為了中(zhōng)國第一(yī)個跑過百億元規模的民營物(wù)流企業，它就是順豐。實際上，順豐去(qù)年1年的增長額就超過了寶供10多年積累的總規模。而這增長基本上來自于曾鳴所說的“To C”。它不僅僅催生(shēng)了順豐，還造就了總規模已超千億元的物(wù)流企業群。
然而，為什麼從To B 到To C，換了一(yī)個更強勁的發動機，物(wù)流反而“踩了一(yī)腳急刹車(chē)”?
因為從To B 到To C，不僅僅是簡單的需求轉移，而是數十倍、乃至上百倍的需求放(fàng)大(dà)。舉個容易理解的例子：一(yī)個典型的便利店(diàn)，每天至少有1000人次購買。支持這一(yī)天的店(diàn)面銷售，僅僅需要每天晚上配送中(zhōng)心往這個店(diàn)裡進行一(yī)次配送就足夠了。然而，如果有1%的消費(fèi)需求轉移到網購，就需要10次到戶的配送。一(yī)次到店(diàn)的貨車(chē)配送費(fèi)用大(dà)約是50元，一(yī)次到戶的配送費(fèi)用大(dà)約是5元，10次也剛剛好是50元。這也就是說，對于物(wù)流産業來說，電(diàn)子商(shāng)務占社會零售的份額每提高1%，配送服務收入機會就會提高100%。實際情況會比這個複雜(zá)些，所以我(wǒ)(wǒ)以淘寶訂單數據做測算，得出從To B到To C 物(wù)流需求的放(fàng)大(dà)乘數大(dà)約是70倍。
任何一(yī)輛車(chē)，突然換個70倍馬力的發動機，都是吃不消的。傳動、底盤、電(diàn)路各個子系統都無法适應。來一(yī)腳急刹車(chē)是很自然的，而且恐怕還不止一(yī)腳。對于當前的物(wù)流體(tǐ)系來說，倉庫、設施、人員(yuán)乃至系統等主要資(zī)源都還主要運行在傳統産業的需求環境中(zhōng)，任何一(yī)個關鍵資(zī)源的更新都需要時間。
如果按照馬雲的估計，5年内電(diàn)子商(shāng)務能超過社會零售總額15%的話(huà)，将創造3000億元以上的新增物(wù)流服務市場，至少可以孕育、容納三五十個物(wù)流公司上市。
“平台型”和“産品型”
那麼，電(diàn)子商(shāng)務都需要什麼樣的物(wù)流公司呢?
以順豐、EMS為首的快遞服務當然首當其沖。但是電(diàn)子商(shāng)務所需要的物(wù)流服務，遠遠不止于快遞，因為我(wǒ)(wǒ)們不僅僅要在網上買書(shū)和襯衫，那隻是網購故事的開(kāi)始，我(wǒ)(wǒ)們還要上網買鮮花、大(dà)閘蟹、雙人床、冰箱、空調乃至進口轎車(chē)。這些都不是快遞能夠提供的服務，而需要冷鍊物(wù)流、零擔快運(less-than- truck-load transport，是指托運一(yī)批次貨物(wù)數量較少時，裝不足或者占用一(yī)節貨車(chē)車(chē)皮或一(yī)輛運輸汽車(chē)進行運輸在經濟上不合算，而由運輸部門安排和其他托運貨物(wù)拼裝後進行運輸)、大(dà)件物(wù)流、特種運輸等等各種各樣的物(wù)流專業服務。事實上，快遞僅僅能适合一(yī)小(xiǎo)部分(fēn)産品的配送需求。
從賣家的角度，他不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分(fēn)揀、标簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機地連接在一(yī)起，才能快速準确地實現消費(fèi)者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務，因為快遞的魅力就在于通過标準的節拍達到隔夜配送的效率，難以為每個企業定制個性化的服務。
我(wǒ)(wǒ)們可以把前一(yī)種服務看作是各種各樣的“物(wù)流産品”，把後一(yī)種服務看作是集成各種特色産品的“物(wù)流平台”。為電(diàn)子商(shāng)務服務的物(wù)流公司，可以簡單地分(fēn)為“平台型”和“産品型”。
“産品型”的物(wù)流公司必須有某個地區、某一(yī)類産品的獨特能力，例如各地大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一(yī)個城市的到戶配送。事實上，即便大(dà)如順豐這樣的快遞公司，也是一(yī)個典型的“産品型”公司，“隔夜配送”就是它的标準産品。
“平台型”的物(wù)流公司必須有面向電(diàn)子商(shāng)務賣家提供全方位、全過程整合服務的能力，使得賣家無需關心物(wù)流細節，從而将全部精力投入營銷而不是履約。
誰是朋友，誰是敵人
一(yī)個物(wù)流企業把自己定義為“産品”或者“平台”，有什麼意義?因為這将讓企業明确自己的核心能力，明确誰是自己的朋友、誰是自己的敵人。
而最近“江湖”上發生(shēng)的一(yī)件事可能迫使每個有野心的物(wù)流企業家明确站隊，那就是阿裡巴巴集團高調宣布自己的物(wù)流戰略，他們隻做三件事：做“物(wù)流寶” 用信息把各種物(wù)流環節銜接起來;做倉儲基地集中(zhōng)整合每個地區的轉運及産品處理;做投資(zī)幫助物(wù)流企業的發展。這三件事加在一(yī)起恰好是一(yī)個完整的物(wù)流平台。平台型物(wù)流公司恰恰需要三個核心：信息是神經，倉庫是心髒，服務夥伴體(tǐ)系是四肢，不多不少。
那一(yī)天，馬雲在台上說，數百家物(wù)流企業老闆在台下(xià)做選擇題是加入阿裡系還是離(lí)開(kāi)，也就是做産品還是做平台。
這選擇對一(yī)些人不但容易，而且簡直是山呼萬歲，比如那些落地的配送公司，因為他們本來就是一(yī)個地區性或專業性的“産品型”物(wù)流公司，隻要自己的“産品”好，傍着淘寶就是上規模。
但并不是所有的人都那麼輕松，以加盟為主的“四通一(yī)達”就必定很糾結，因為馬雲是在逼着他們站隊，站在阿裡這一(yī)隊，意味着必須踏踏實實做“産品型” 公司，盡快變加盟為直營。想做“平台型”物(wù)流服務，靠着阿裡就完全不靠譜，因為加盟商(shāng)遲早會跳過自己直接接入“物(wù)流寶”，必須加緊發展信息平台和倉儲樞紐，早日具備一(yī)站到位的平台能力，為其他獨立電(diàn)商(shāng)客戶提供全面服務。
而那些為制造業提供服務的物(wù)流企業，從一(yī)開(kāi)始就有“平台型”物(wù)流企業的基因，阿裡的昭示是來自對面的沖鋒号角。我(wǒ)(wǒ)在會場見到的一(yī)個朋友，是國内數一(yī)數二的第三方物(wù)流企業老闆，當時他對我(wǒ)(wǒ)說，回去(qù)就要動員(yuán)全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)做全國營銷，目标是全國各大(dà)中(zhōng)型電(diàn)子商(shāng)務公司!
馬雲說：“物(wù)流需要外(wài)行人來攪一(yī)攪。”他的目的達到了，無論阿裡最終做得如何，他舉起了一(yī)面“平台”的旗幟，讓所有物(wù)流老闆不得不接招，使物(wù)流行業的互聯網化從萌芽變成潮流，在這樣的潮流下(xià)，誰能更快地完成互聯網化，誰就能取得跨入電(diàn)子商(shāng)務的入場券。
業務、營銷、運作的互聯網化
什麼是一(yī)個物(wù)流公司的互聯網化?
首先是業務範圍的互聯網化。2010年底，我(wǒ)(wǒ)做過一(yī)次抽樣統計，90%以上的物(wù)流企業尚未踏入電(diàn)子商(shāng)務服務領域，而剩下(xià)的10%則在自己的客戶開(kāi)辟電(diàn)子商(shāng)務業務的時候，不惜代價提供相關服務，以便迅速掌握新的需求特征。這10%的企業現在不一(yī)定是最大(dà)的，但是顯然是最終勝出的那一(yī)批。
其次是營銷的互聯網化。網購的業務特征使得互聯網将成為産品型物(wù)流服務公司為首要的渠道，也就是說，公司的迅猛增長将不再主要依賴物(wù)流公司的直銷人員(yuán)隊伍，而是依賴大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的“平台型公司”輸送的電(diàn)子訂單。
最後是運作及服務的互聯網化。傳統的物(wù)流業務隻需要一(yī)個以關鍵流程為驅動的業務系統，而電(diàn)子商(shāng)務則需要讓消費(fèi)者實時跟蹤訂單的實時狀态和位置，公司的每一(yī)輛貨車(chē)都要在互聯網上，每個配送員(yuán)都要在互聯網上，每一(yī)件貨都要在互聯網上，以便上下(xià)遊用戶、管理及操作人員(yuán)随時随地共享信息，實現協作。
從業務到營銷、再到運作的互聯網化的過程，就是每個優秀的物(wù)流公司奪取電(diàn)子商(shāng)務機會的過程，能深刻領悟互聯網精神，迅速實現轉化的物(wù)流企業，無論是平台型的還是産品型的，無論現在有多大(dà)，都有可能在未來5年成為業界領袖。
而事實上，這一(yī)次的機會，市場不僅僅需要一(yī)個領袖。物(wù)流的互聯網化，将出現的是一(yī)個新興的産業群。
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