言辭溫和，決策果敢，阿裡巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇訪談錄。
阿裡巴巴集團從最初誕生(shēng)在公寓内的初創公司，到發展成為全球電(diàn)子商(shāng)務巨頭，富有遠見的創始人馬雲多數時候都站在台前，現任董事局主席兼首席執行官張勇亦帶領公司取得了許多颠覆性的成就。
兩人的性格看上去(qù)迥然不同——馬雲活力四射，張勇則沉穩内斂。2018 年，當馬雲宣布張勇将于 2019 年 9 月接替自己出任公司董事局主席時，這一(yī)差異引起了外(wài)界的關注。
張勇在阿裡巴巴的花名是“逍遙子”，迄今仍然隐于幕後。但他對創新的直覺非常敏銳，阿裡巴巴于 2017 年一(yī)躍成為全球最有價值的電(diàn)子商(shāng)務公司就印證了這一(yī)點。
張勇的創新舉動包括推出阿裡巴巴一(yī)年一(yī)度的 24 小(xiǎo)時促銷活動，也就是衆所周知(zhī)的“雙11全球購物(wù)狂歡節”(簡稱“雙11”)。他還率先推動阿裡巴巴成為移動優先公司：目前阿裡巴巴中(zhōng)國電(diàn)商(shāng)網站上超過 90% 的銷售在移動設備上完成。
此外(wài)，這位上海人還推動盒馬鮮生(shēng)食品商(shāng)店(diàn)誕生(shēng)，盒馬鮮生(shēng)結合了生(shēng)鮮的高端店(diàn)内體(tǐ)驗、快捷的電(diàn)子商(shāng)務上門送貨服務和機器人餐廳。
在本次采訪中(zhōng)，張勇與麥肯錫全球資(zī)深董事合夥人Daniel Zipser(澤沛達)就阿裡巴巴的創新策略、願景力量、決策機制等展開(kāi)讨論。
下(xià)文是整理後的雙方訪談實錄：
01
多樣化的消費(fèi)者
Daniel Zipser：您覺得中(zhōng)國消費(fèi)者比較顯著的特點是什麼?這些特點在發生(shēng)什麼變化?
張勇：我(wǒ)(wǒ)們從自己的數字平台可以看出，中(zhōng)國的消費(fèi)者非常多樣化。由于互聯網的普及，他們很清楚國内以及全球的流行趨勢。同時他們還擁有很強大(dà)的主見。
比如，Z世代并不單純地迷信所謂的大(dà)品牌，他們更喜歡獨特的東西，喜歡自己這一(yī)代出現的新品牌。這是他們的生(shēng)活方式(中(zhōng)很重要的一(yī)部分(fēn))。他們還有一(yī)個重要特點，就是更願意消費(fèi)。
中(zhōng)國因作為一(yī)個高儲蓄率社會而知(zhī)名，但年輕一(yī)代更願意通過消費(fèi)來提升生(shēng)活方式。這意味着存在巨大(dà)的機遇。
Daniel Zipser：說到消費(fèi)支出，每年11月11日的線上購物(wù)節，也就是雙11的交易總額(GMV)2018年達到了300億美元。起初在2009年推出這個活動時，您的願景是什麼?
張勇：天貓商(shāng)城現在是世界上最大(dà)的線上B2C平台，但在當時，和淘寶網相比，它的規模還很小(xiǎo)。所以，我(wǒ)(wǒ)們就想讓更多的人記住我(wǒ)(wǒ)們。當時我(wǒ)(wǒ)們想的是把天貓的所有商(shāng)家聚集起來，共同舉辦一(yī)個活動，大(dà)家一(yī)起為共同的客戶提供最好的服務和産品。但我(wǒ)(wǒ)們怎麼也沒想到，10年後它會發展得如此盛大(dà)。這真正反映出了生(shēng)态系統的力量。
但您要問我(wǒ)(wǒ)當初的願景，我(wǒ)(wǒ)隻能說它來自一(yī)個想法：“怎麼能讓人們記住我(wǒ)(wǒ)們?”和“怎麼才能生(shēng)存下(xià)去(qù)?”從這個想法出發，我(wǒ)(wǒ)們開(kāi)始嘗試新事物(wù)。往後，我(wǒ)(wǒ)們也将繼續着意創新。我(wǒ)(wǒ)們不僅要推動線上銷售，還要改變線下(xià)實體(tǐ)店(diàn)。
雙11是消費(fèi)者的節日，他們既尋求線上體(tǐ)驗，也尋求線下(xià)體(tǐ)驗。這一(yī)趨勢顯而易見，也是我(wǒ)(wǒ)們追尋的目标。我(wǒ)(wǒ)們會繼續将雙11打造為一(yī)年之中(zhōng)最棒的消費(fèi)者節日。
02
技術創新
Daniel Zipser：請詳細談談阿裡巴巴的創新和技術，尤其是人工(gōng)智能 (AI) 的角色。
張勇：我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直在嘗試新事物(wù)，一(yī)直在創新服務，并運用技術為消費(fèi)者提供全新體(tǐ)驗。比如，中(zhōng)國人目前大(dà)多已經習慣于移動支付所帶來的便利，因此我(wǒ)(wǒ)們緻力于推廣人臉識别技術，将其應用于數字支付。反饋顯示，年輕的中(zhōng)國消費(fèi)者很喜歡由此帶來的便利，這是一(yī)種非常棒的消費(fèi)體(tǐ)驗。
我(wǒ)(wǒ)們已經緻力投入人工(gōng)智能很多年。但說實話(huà)，我(wǒ)(wǒ)們之前并沒有意識到自己在做的就是人工(gōng)智能。我(wǒ)(wǒ)們是一(yī)家靠數據驅動的公司。我(wǒ)(wǒ)們從用戶和商(shāng)家的真實行為數據中(zhōng)創造價值;數據是推動我(wǒ)(wǒ)們平台發展的燃料，幫助商(shāng)家更好地服務他們的客戶。這就是我(wǒ)(wǒ)們的邏輯，長期以來我(wǒ)(wǒ)們就是這麼做的。
技術和數據是推動整個企業發展的動力，不僅在銷售和平台方面如此，在後端、客戶服務等其他領域也是如此。這是我(wǒ)(wǒ)們的運作方式。因此，當别人說起人工(gōng)智能(Artificial Intelligence，AI)，我(wǒ)(wǒ)們會笑，因為對我(wǒ)(wǒ)們來說 AI 就是“阿裡智能”(Alibaba intelligence)，數據和技術就是我(wǒ)(wǒ)們一(yī)切的源動力。
03
讓天下(xià)沒有難做的生(shēng)意
Daniel Zipser：阿裡巴巴的目标是什麼?如何通過你們的商(shāng)業模式實現這些目标?
張勇：阿裡巴巴從創立之初就是一(yī)家由使命和願景驅動的公司。馬雲和其他 17 位早期聯合創始人一(yī)起制定了一(yī)項偉大(dà)的使命：讓天下(xià)沒有難做的生(shēng)意。我(wǒ)(wǒ)們的使命驅動了我(wǒ)(wǒ)們的企業戰略：為我(wǒ)(wǒ)們的商(shāng)業合作夥伴賦能。
盡管我(wǒ)(wǒ)們的業務一(yī)直在發展，但使命始終不變。舉例來說，我(wǒ)(wǒ)們不僅幫助大(dà)品牌和零售商(shāng)，也會幫助中(zhōng)小(xiǎo)企業成長。我(wǒ)(wǒ)們相信小(xiǎo)即是美，我(wǒ)(wǒ)們想幫助那些新的企業和創業者，讓他們更加成功。這是我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直堅持的理念。
在這個數字時代，當我(wǒ)(wǒ)們在講阿裡巴巴的未來時，我(wǒ)(wǒ)們關注的其實是如何幫助業務合作夥伴成功地實現數字化轉型，而不是如何讓自己變得更強大(dà)。如果小(xiǎo)企業能夠更快、更健康地發展，将會造福整個社會。
随着中(zhōng)國經濟向消費(fèi)驅動型經濟轉型，阿裡巴巴在了解消費(fèi)者不斷變化的需求方面存在巨大(dà)的機會。我(wǒ)(wǒ)們可以幫助全世界和中(zhōng)國産生(shēng)連接，讓貿易變得更輕松，幫助它們進入世界上最大(dà)的消費(fèi)市場。
04
領導與決策
Daniel Zipser：人們總是說您沉穩保守、言辭溫和、注重細節。作為領導者，您怎麼評價自己?您的領導風格是如何形成的?
張勇：其實我(wǒ)(wǒ)不認為自己保守。大(dà)家會這麼說，可能因為我(wǒ)(wǒ)是審計師出身。我(wǒ)(wǒ)總是說，也許我(wǒ)(wǒ)最初入錯了行。但很顯然，第一(yī)份工(gōng)作給了我(wǒ)(wǒ)很多機會，讓我(wǒ)(wǒ)學到了一(yī)些基本技能，并且接觸到了許多不同行業的客戶。能進入數字和互聯網行業并在阿裡巴巴這麼出色的公司工(gōng)作，我(wǒ)(wǒ)覺得自己很幸運。
至于我(wǒ)(wǒ)的領導風格，我(wǒ)(wǒ)很好打交道，願意給人機會，讓他們嘗試自己的想法。但決策一(yī)旦确定，我(wǒ)(wǒ)的态度就非常堅決。一(yī)旦我(wǒ)(wǒ)下(xià)定決心，就希望團隊能夠堅定執行并拿到切實的成果。正因為這樣，阿裡巴巴的同事們總是說我(wǒ)(wǒ)在業務會議上很難搞，因為(在那種情況下(xià))我(wǒ)(wǒ)總想找到問題症結，然後推動大(dà)家前行。
我(wǒ)(wǒ)的領導風格就是如此。雖然我(wǒ)(wǒ)言辭溫和，但決策果敢。我(wǒ)(wǒ)認為，(對領導者來說)最重要的是帶領整個團隊向前。他們需要一(yī)個方向，還需要明确的指示。即使決策可能并不完美，領導者也必須拍闆。同時，我(wǒ)(wǒ)也在努力向我(wǒ)(wǒ)們的年輕人學習，那些90後、95後們。學習他們的生(shēng)活方式和喜好能給我(wǒ)(wǒ)帶來很多新想法，激發創新。
Daniel Zipser：在制定比較艱難的決策時，有多大(dà)程度是靠直覺，多大(dà)程度靠數據分(fēn)析?
張勇：都有。我(wǒ)(wǒ)們的優勢在于擁有海量數據，我(wǒ)(wǒ)的團隊每天都會提供非常出色的日常分(fēn)析報告。但作為領導者，你必須能看到别人看不到的，歸根結底，你要能夠聚焦于客戶的痛點。
四年前，我(wǒ)(wǒ)萌生(shēng)了開(kāi)設盒馬鮮生(shēng)零售店(diàn)的想法，這些零售店(diàn)現在非常受歡迎。我(wǒ)(wǒ)最初想的是，傳統電(diàn)子商(shāng)務的中(zhōng)心輻射型模式沒法按時按需地配送生(shēng)鮮産品。如果消費(fèi)者人在公司，你不可能把新鮮的魚送到她家裡去(qù)。我(wǒ)(wǒ)們不得不設計新的商(shāng)業模式來解決這個具體(tǐ)痛點，而這個過程就推動了盒馬鮮生(shēng)的開(kāi)始。
痛點意味着機會，這也是為何每年春節我(wǒ)(wǒ)都會自我(wǒ)(wǒ)評估一(yī)番。我(wǒ)(wǒ)會問自己：“上一(yī)年我(wǒ)(wǒ)提出了多少新想法?多少新業務因我(wǒ)(wǒ)而生(shēng)?”我(wǒ)(wǒ)并不過分(fēn)關注對現有業務表現的自我(wǒ)(wǒ)評估，我(wǒ)(wǒ)看重的是新機遇。也許它們現在隻是些新想法，是些微小(xiǎo)的念頭，但也許将來會變成大(dà)機遇，甚至變成阿裡巴巴的主要業務。
Daniel Zipser：在這些想法中(zhōng)，難免也會出現失敗。作為領導者，您是怎麼對待這些失敗的?作為一(yī)家公司，阿裡巴巴又(yòu)是怎麼應對失敗的呢?
張勇：我(wǒ)(wǒ)們給員(yuán)工(gōng)提供了許多空間來嘗試新事物(wù)，這意味着你必須接受失敗。絕大(dà)多數創新都會以失敗告終，你必須得承認這點。但關鍵在于，我(wǒ)(wǒ)們能從失敗中(zhōng)學到什麼?
比如，五六年前我(wǒ)(wǒ)們嘗試了一(yī)個新産品，一(yī)個叫“來往”的數字社交通訊平台。我(wǒ)(wǒ)們啟動了這一(yī)業務，投入了大(dà)量資(zī)金，派出了部分(fēn)最好的員(yuán)工(gōng)，但該項業務最終失敗了。因為跟市場上已有的産品相比，我(wǒ)(wǒ)們沒能給消費(fèi)者提供新的體(tǐ)驗。
在我(wǒ)(wǒ)們創建基于雲和 SaaS (軟件即服務) 的協同工(gōng)作平台“釘釘”時，“來往”就成了我(wǒ)(wǒ)們的前車(chē)之鑒。“釘釘”是“來往”失敗的直接産物(wù)，因為團隊意識到，人們在社交網絡上有太多的聯系人。用戶想要一(yī)個專門用于維系工(gōng)作關系和交流的替代信息平台。“釘釘”的成功是“痛點激發新服務”的又(yòu)一(yī)例子，這個例子也說明了如何從失敗中(zhōng)收獲寶貴經驗。
Daniel Zipser：作為領導者，是什麼在激勵您?您早上起床的動力是什麼?
張勇：首先是樂趣，這是最重要的。在我(wǒ)(wǒ)們這個行業，我(wǒ)(wǒ)跟很多年輕人一(yī)起工(gōng)作，數字領域是社會的新前沿。體(tǐ)驗新鮮事物(wù)不但很有趣，還能讓你覺得年輕。
我(wǒ)(wǒ)總是對朋友和團隊說，要問自己一(yī)個關鍵問題：“你對世界是否仍有好奇心?”如果你對這個世界充滿好奇，那麼你就能發現一(yī)些不一(yī)樣的東西，找到新的機會，向前邁進。
Daniel Zipser：最後一(yī)個問題，您與阿裡巴巴的創始人馬雲一(yī)起工(gōng)作了好多年。和他共事是什麼感受?您從中(zhōng)學到了什麼?
張勇：我(wǒ)(wǒ)們一(yī)起工(gōng)作得很愉快。自從 12 年前加入阿裡巴巴以來，我(wǒ)(wǒ)一(yī)直很密切地和他一(yī)起工(gōng)作。雖然我(wǒ)(wǒ)們的個性完全不同，但很互補。馬雲是個很有遠見的人。他考慮的不隻是今天和明天，他考慮的是未來五年、十年的遠景問題。
這使得阿裡巴巴與衆不同。我(wǒ)(wǒ)從他那兒學到了着眼全局的重要性。你需要腳踏實地，堅定前行，但同時也要有前瞻性。我(wǒ)(wǒ)們不僅要關注當下(xià)的機遇，更重要的是去(qù)關注下(xià)一(yī)代和未來幾十年的機遇。
來源/麥肯錫咨詢公司
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